De CSLDI Team

Studiu ”De ce muncim?” (2024)

INTRODUCERE

Studiul ”De ce muncim?” investighează proiecțiile studenților (viitori angajați) și a angajaților de pe piața muncii din Cluj-Napoca (indivizi angajați la corporații în domenii precum ITC, finanțe & bănci, servicii, producție industrială) într-un efort de a înțelege factorii care influențează relația angajatului cu organizația, identitatea profesională, satisfacția și angajamentul acestuia față de locul de muncă. 

Studiul utilizează o metodologie mixtă – studiu cantitativ  (sondaj de opinie studenți N=1200, sondaj de opinie angajați,N=800) și studiu calitativ – focus grup  studenți (1), focus grup angajați (1), interviuri CEO’s(12). 

Studiul a fost realizat în perioada iunie 2023 – aprilie 2024.

Prin intermediul datelor colectate cercetarea identifică factorii care influențează alegerea unui loc de muncă, elementele unui mediu organizațional ”sănătos”, relația cu liderul și așteptări privind stilul de leadership practicat, așteptările lor legate de oportunități de dezvoltare profesională și personală, precum și preocupările lor legate de siguranța locului de muncă și echilibrul între viața profesională și cea personală. 

Rezultatele studiului evidențiază complexitatea relației angajat-organizație, o imagine dinamică a identității profesionale, rolul esențial pe care liderii îl au în arhitectura organizațiilor moderne importanța unui mediu organizațional centrat pe angajat, a flexibilității și a unei structuri sociale pozitive în atragerea și retenția angajaților, subliniind nevoia companiilor de a se adapta și de a răspunde la cerințele și aspirațiile angajaților pentru a-și menține competitivitatea pe piața forței de muncă.

PRINCIPALELE IDEI:

Pregătire angajați – abilități, competențe, atitudini. Portret angajat ideal

  • 1. Gândirea critică, capacitatea de analiză și sinteză și soft skills (comunicare, abilități sociale) sunt cele care fac un angajat atractiv. Cunoașterea unei limbi străine, abilitățile digitale și competențele tehnice sunt considerate ”obligatorii” la angajare (criterii de excludere). Educația financiară lipsește, dar este necesară.

    Se observă o convergență puternică între toate cele trei categorii de participanți - studenți, angajați și lideri - cu privire la ce e important (chiar dacă justificat diferit) pentru atractivitatea unui angajat – gândirea critică, capacitatea de analiză și sinteză precum și competențele tehnice sunt percepute ca fiind ”mandatory” indiferent de poziție, cu o creștere a importanței primelor două pentru poziții manageriale/leadership.

    Atât angajații, cât și studenții confirmă importanța acestui set de abilități, consideră că dețin aceste abilități (bias subiectiv confirmat) și consideră că sunt abilități la care experiența la locul de muncă contribuie pozitiv.

    Liderii/managerii punctează importanța ”unui angajat capabil să gândească independent” prin așteptările pe care le au: își doresc angajați dispuși să învețe constant, să depună efort pentru a se dezvolta (în special la nivel de modele de și flexibilitate în gândire) să aibă o atitudine pro-activă și autonomie crescută – e greu de spus dacă cele două nasc astfel de comportamente sau comportamentul pro-activ și o anumită curiozitate sau deschidere spre dezvoltare generează abilitățile, cel mai probabil cele două categorii formează un cerc de interdependență pozitivă (self reinforcing virtous circle) care stă la baza angajatului ideal (în domeniul profesional studiat).

  • 2. Portretul angajatului ideal este un mix între (1) învățare continua/curiozitate/deschidere spre nou + (2) atitudine proactivă/ autonomie și capacitate de a rezolva problemele + (3) convergență cu valorile organizației.

    Cel mai des apare ideea de învățare continuă – indiferent de natura companiei, respondenții indică această caracteristică ca fiind fundamentală, datorită dinamicii crescute de pe piață, un angajat performant (și dezirabil) este cel capabil să își remodeleze constant tiparele de gândire și comportamentul.

    Angajatorii se așteaptă ca viitorii angajați să aibă cunoștințe a cel puțin o limbă străină (engleza considerată din oficiu/default), să dețină competențe digitale pentru poziția pentru care aplică și să aibă cunoștințe tehnice specifice postului – în general acestea sunt criterii utilizate în filtrarea celor care aplică pentru un job.

  • 3. Alegerea unei companii/a unui loc de muncă

    Siguranța locului de muncă, tipul jobului – provocator cu oportunități de creștere, oportunități de avansare – și work-life balance sunt dimensiunile principale după care angajatul evaluează atractivitatea unui loc de muncă. Salariul și beneficiile sunt factori igienici – cresc în importanță pe măsură ce sunt percepute ca fiind insuficiente sau necompetitive comparativ cu un punct de referință (în general ”industry peers”). Munca hibridă sau remote este o așteptare la nivel de opțiune însă tendința este spre revenire la ”munca la birou”.

  • 4. O nouă identitate profesională. Sunt patru elemente fundamentale care pictează tabloul percepțiilor cu privire la criteriile după care un angajat alege un loc de muncă.

    Primele elemente se referă la conținutul ”job-ului” și ideea de identitate a jobului, așa cum o percepe angajatul – în prezent ”imaginea jobului ideal” arată astfel: un job la o companie majoră (oferă siguranță și contribuie la propriul portofoliu în caz de mobilitate), munca realizată este interesantă și oferă oportunități de creștere și dezvoltare (carieră + dezvoltare profesională) și permite stabilirea unui echilibru sănătos între responsabilitățile profesionale și viața personală (work life balance). La acestea se adaugă un pachet salariu+beneficii satisfăcător (factori igienici) și posibilitatea muncii hibride.

    Pentru cei cu salarii peste salariul mediu (cazul respondenților) aceste elemente ale jobului se integrează (și ar trebui să contribuie pozitiv) la o imagine mai amplă despre viață – în mod ideal jobul oferă satisfacții, dar primordial permite individului să aibă o viață împlinită dincolo de orarul de muncă - reprezintă o sursă de venit ridicat și sigur. Este posibil să asistăm la o redefinire a identității profesionale în care aceasta scade din importanță și trebuie integrată corespunzător în umbrela mai amplă a identității personale – accentul pus pe trasarea unor limite clare între cele două sfere, rezistența la utilizarea instrumentelor și surselor formale de autoritate (poziție ierarhică, regulamente interne, obligație profesională), nevoia unei convergențe mai mari între valorile personale și cele specifice organizației – sunt cel puțin indicatorii unei astfel de transformări.

    Această transformare este caracterizată într-un mod ambiguu de formula work life balance și conceptul de well being care sunt considerate importante (sau cele mai importante) de către toate categoriile de respondenți - efectul pandemic are ramificații multiple, atât în zona mentalului colectiv (exprimat prin sănătate mintală, mediu non-toxic), dar și în relația organizație angajat – opțiunea de muncă hibridă sau remote este prezentă în toate companiile sub o formă sau altă, deși tendința este de a readuce angajații înapoi fizic la muncă ,cel puțin 3 zile pe săptămână.

  • 5. Mediul organizațional – locul de muncă ideal este cel croit după nevoile (psihologice) ale angajaților.

    Bunăstarea angajaților, sprijin și mediu organizațional sănătos este corelat cu modul în care angajații definesc ”jobul” sau ”identitatea profesională” – mediul de lucru trebuie să fie un spațiu în care angajatul se simte tratat corect, primește sprijin atunci când are nevoie, și e un element care îi transmite că este valorizat – apare o repoziționare a angajatului în relație cu organizația – da, el este acolo să contribuie la obiectivele organizației, dar această relație ”tranzacțională” nu mai este definită doar de către salariu, elemente din mediul organizațional fac parte din acest puzzle – angajatul trebuie să se simtă bine la locul de muncă și să simtă că este apreciat. Își dorește ca prin ceea ce face să vadă contribuția la ”ceva mai mare” și să aibă oportunități de dezvoltare învățare.

    Companiile depun eforturi crescute pentru a asigura aceste elemente – în special componenta de job, carieră, oportunități de învățare. Tabloul este unul complex - acești factori au un efect mai negativ (factori igienici) atunci când angajatul percepe că lipsesc – așteptarea este ca aceste elemente să existe, să fie incluse în ”identitatea jobului”, dacă lipsesc jobul este mai puțin atractiv.

    Eforturile pe care companiile le depun pentru a crea un astfel de mediu sunt substanțiale și confirmă importanța pe care o acordă ”bunăstării angajatului”. Componenta de working from home sau hibrid work ar trebui inclusă tot aici – companiile inversează trendul din pandemie însă au realizat că eliminarea în totalitate a acestei opțiuni poate produce o rezistență și reacție negativă puternică.

  • 6. Leadership-ul devine un puzzle și mai complex. Oamenii care conduc – un element cheie în ecuația performanței. Liantul pentru noua identitatea profesională și mediul organizațional sănătos este liderul.

    Liderul direct devine interfața principală a organizației în relație cu angajații, iar așteptările angajaților de la această interfață sunt uriașe. Liderul este elementul ”make or brake” în funcționarea echipei – companiile ar trebui să prețuiască cât mai mult această resursă.

    Pe de-o parte există așteptări destul de clare cu privire la comportament și relaționare cu angajații – managerul/liderul ideal dezvoltă relații sociale pozitive, oferă sprijin angajaților, îi tratează individualizat – individual consideration – arată empatie.

    Un element cheie este capacitatea liderului de a relaționa cu angajații, a le oferi sprijin și ai înțelege la nivel personal – fără această componentă, în contextul organizațional actual (probleme complexe, grad ridicat de incertitudine, redefinire a relației personal-profesional) performanța angajaților scade semnificativ, iar pe termen lung e imposibilă funcționarea echipei.

    Din perspectiva elementelor formale și tehnice asociate cu jobul un leadership participativ care co-optează angajații în procesele decizionale, oferă autonomie, deleagă și oferă direcție atunci când este necesar (angajați fără experiență) este preferat de respondenți. Se observă o diminuare semnificativă (chiar dispariție) a situaților în care leadershipul ”autoritar” este tolerat – acest tip de leadership nu mai reprezintă o opțiune eficientă indiferent de situație, în mare măsură datorită respingerii de către angajați (și mai puternic de către cei tineri) a ierarhiilor formale și a unui context organizațional cu distanță crescută față de putere (se integrează în noua identitate profesională a angajatului) – această redefinire a rolului jucat de lider în funcționarea echipei și a exercitării autorității poate fi exprimată astfel - autoritatea liderului este acceptată în măsura în care persoana care ocupă poziția tratează angajații/indivizii echitabil de pe o poziție de egal (conceptul de egal între egali).

    Nu în ultimul rând atât angajații, dar și CEO’s așteaptă din partea liderilor asumarea rolului de mentor sau coach - liderul este un role model pentru valorile organizației, dar și pentru valorile specifice ale echipei (cercul intern), este un coach și bun motivator, este ”prieten” și manifestă empatie, este reprezentantul echipei în relație cu ”forurile superioare”, este ”problem solver” și oferă în același timp autonomie și flexibilitate angajaților încât aceștia să se exprime prin munca lor, să aibă un sentiment de contribuție la ”produsul final”.

    Companiile ar trebui să nu subestimeze importanța acestui corp profesional pentru menținerea performanței și să investească în dezvoltarea acestor tipologii umane și apoi păstrarea lor (valoarea lor pentru organizație este aceeași indiferent de domeniu).

    Componenta de leadership organizațional devine o piesă cu o importanță crescută, dar și de o complexitate mai ridicată – a îndeplini rolul de lider este tot mai dificil, dar este esențial.

Click aici pentru a descărca întregul document rezultat în urma studiului